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第五节   项目进度管理 项目成本管理

时间:2016-03-26 08:07:27      阅读:227      评论:0      收藏:0      [点我收藏+]

标签:高层管理   成本   网络图   项目   计划   

第八章 项目进度管理

1、进度管理包括哪六个过程?

  项目进度管理包括:活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制定进度计划,进度控制。


2、什么是滚动式规划?

滚动式规划:规划逐步完善,近期要完成的工作在WBS(工作分解结构)最下层详细规划,而计划在远期完成的在WBS的较高层规划。


3、什么是控制账户、规划组合?

控制账户:高层管理人员的控制点可以设在WBS工作组合层次以上选定管理点。

规划组合:规划组合是在WBS中控制账户以下,单在工作组合以上的WBS组成部分。


 4、请说明FS、FF、SS、SF的含义。

FS(结束-开始关系):前序活动结束后,后续活动才能开始。

FF(结束-结束关系):前序活动结束后,后续活动才能结束。

SS(开始-开始关系):前序活动开始后,后续活动才能开始。

SF(开始-结束关系):前序活动开始后,后续活动才能结束。


 5、虚活动的含义?

在双代号网络图中,为了更好更清楚的表达活动之间的关系,引入的一种额外的、特殊的活动叫虚活动。它不消耗时间,在网络图中用虚箭线表示。

 

6、三种依赖关系是哪三种?

在确定活动之间的先后顺序有三种依赖关系:

强制性依赖关系。

可斟处理的依赖关系。

外部依赖关系。

 

7、活动资源估算的方法、工具和技术?(记)

专家判断。

多方案分析。

出版的估算数据。

项目管理软件。

自下而上估算。


 8、活动历时估算的方法、工具和技术?(记)

专家判断。

类比估算。

三点估算。

参数估算。

后备分析。

 

9、何时可以用类比估算?

当有关项目的详细信息数量有限时,采用类比估算。

 

10、参数估算的含义?

用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据。


 11、三点估算公式?标准差计算公式?正负一倍的标准差情况下,概率是多少?2倍的呢?3倍的呢?

三点估算公式:活动历时的均值=(To+4Tm+Tp)/6。

标准差=(悲观估算-乐观估算)/6。

务必记住工期落在特定标准差范围内的概率:±1σ(概率为 68.27%)、±2σ(概率为95.45%)、±3σ(概率为 99.73%)。


 12、后备分析中,应急时间=时间储备=缓冲时间吗?

等于,应急时间=时间储备=缓冲时间

 

 13、资源日历是哪个活动的输出?哪个活动的输入?

资源日历是活动资源估算的输出,是活动历时估算的输入。

 

14、制订进度计划所采用的主要技术和工具?(记)

进度网络分析。

关键路线法。

进度压缩。

假设情景分析。

关键链法。

项目管理软件。

应用日历。

调整时间。

提前与滞后量。

进度模型

 

15、关键路线法中,如果总时差是负数,你如何处理?

为了使路线总时差为零或正数,有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。

 

16、进度压缩是指在什么的前提下缩短进度时间?的技术有哪2种?均有何缺点?

进度压缩是在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标前提下缩短项目的进度时间。

进度压缩的技术有:赶进度和快速跟进两种。

赶进度的缺点是:常常会增加费用。

快速跟进的缺点是:往往造成返工。


 17、假设情景分析中最常用的技术是什么?

假设情景分析中最常用的技术蒙特卡洛分析。

 

18、什么叫资源决定法?什么叫资源分配倒排进度法?(在资源平衡中)

资源决定法:将稀缺资源首先分配给关键路线上的活动,这种做法可以用来制定反应上述制约因素的项目进度表。

资源分配倒排进度法:某些项目可能拥有数量有限单关键的项目资源,遇到这种情况,资源可以从项目的结束日期开始反向安排,这种做法叫做安装资源分配倒排进度法。


 19、什么叫资源制约进度表?(在关键链法中)

资源制约进度表:根据给定的依赖关系与制约条件来绘制项目进度网络图,然后计算关键路线,确定关键路线后,再考虑资源的多寡情况。

 

20、进度基准是什么的输出?范围基准是什么的输出?项目基准是什么的输出?成本基准是什么的输出?

进度基准是制定进度计划的输出。

范围基准是创建工作分解结构的输出。

项目基准是制定项目管理计划的输出。

成本基准是成本预算的输出。

 

21、进度控制关注哪些内容?(记),范围控制关注哪些内容?二者对比记忆?

进度控制关注内容为:

确定项目进度的当前状态。

对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种措施以及管理进度变更的过程。

确定项目进度已经变更。

当变更发生时管理实际的变更。

范围控制关注内容为:

 影响导致范围变更的因素。

 确保所有被请求的变更安装项目整体变更控制过程处理。

 范围变更发生时管理实际的变更。


 22、通常采用哪些方法缩短项目工期?(记)

投入更多的资源以加速活动进程。

指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。

在征得甲方同意之后,减少活动范围或降低活动要求。

通过改进方法或技术提高生产效率。


 23、项目进度控制的主要技术和工具?(记)

进度报告。

进度变更控制系统。

绩效衡量。

项目管理软件。

偏差分析。

进度比较横道图。

资源平衡。

假设条件情景分析。

进度压缩。

制定进度的工具。


 第九章 项目成本管理

1、项目成本管理包括哪些过程?

制定成本管理计划。

成本估算 。

成本预算。

成本控制。


 2、项目成本失控的原因有哪些?(记4个小标题)

对工程项目认识不足。

组织制度不健全。

方法问题。

技术制约。


 3、成本的类型分为哪四种?及定义?

成本的类型分为:可变成本,固定成本,直接成本,间接成本。

可变成本:随着生产量、工作量或时间而变得成本为可变成本。

固定成本:不随生产量、工作量或时间的的变化而变化的非重复成本为固定成本。

直接成本:直接可有归属于项目工作的成本为直接成本。

间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊的项目费用,就形成了项目的间接成本。


 4、管理储备的定义?

是一个单列的计划出来的成本,以备未来不可预见的事件发生时使用。


 5、项目成本估算的主要步骤?(记)

识别并分析成本的构成科目。

根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大型。

分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各成本之间的比例关系。


 6、成本估算的工具和技术?(记)

类比负数。

确定资源费率。

自上而下估算。

参数估算。

项目管理软件。

供货商投标分析。

准备金分析。

质量成本。

 

7、类比估算的使用前提?

当对项目的详细情况了解甚少时(如项目的初期阶段),往往采用这种方法估算项目的成本。


 8、什么是已知的未知??什么是未知的未知?(在准备金分析中)

预期会发生,但不确定的事件成为已知的未知。使用应急储备金。

不知道是否会发生,也不确定什么时候发生的事件,成为未知的未知。使用管理储备金。


9、项目成本预算的主要步骤?(记)

将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

 

10、项目成本预算的工具和技术有哪些?(记)

成本汇总。

准备金分析。

参数估算。

资金限制平衡。

 

11、参数估算的使用条件?

用于建立模型的历时信息是准确的。

在模型中使用的参数是很容易量化的。

模型是可以扩展的,对于大项目和小项目都适用。

 

12、成本控制的主要内容?(9条)

对造成成本基准变更的因素施加影响;

确保变更请求获得同意。

当变更发生时,管理这些实际的变更。

保证潜在的成本超支不超过授权的项阶段资金和总体资金;

监督成本执行(绩效),找出与成本基准的偏差;

准确记录所有的与成本基准的偏差;

方针错误的、不切当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中;

就审定的变更,通知项目干系人;

采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。


 13、成本控制的工具和技术?(记)

成本变更控制系统。

绩效衡量分析。

预测技术。

项目绩效审核。

项目管理软件。

偏差管理。

 

14、PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的含义?

PV(Planned Value)计划值:是到既定的时间点前完成计划获得或WBS组件工作的预算成本。

EV(Earned Value)挣值:是到既定的时间段内容实际完工工资的预算成本。

AC(Actual Cost)实际成本:是在既定时间段内容实际完成工作发生的实际成本。

CV(Cost Variance)成本偏差:CV=EV-AC

CV>0:实际成本在预算之内。

CV<0:实际成本超出预算。

CV=0:实际成本符合预算。

SV(Schedule Variance)成本偏差:SV=EV-PV

SV>0:项目进度提前完成。

SV<0:项目进度滞后。

SV=0:项目进度符合项目计划。

CPI 成本绩效指数:CPI=EV/AC

CPI>1:实际成本低于预算。

CPI<1:实际成本超出预算。

CPI=1:实际成本符合预算。

SPI 进度绩效指数:SPI=EV/PV

SPI>1:项目进度提前。

SPI<1:项目进度滞后。

SPI=1:项目进度符合计划。

BAC 完工预算

ETC 完工尚需预算

BAC 完工估算


 15、请说明典型偏差、非典型偏差的含义?

典型偏差是:如果当前的偏差被看作是课代表未来偏差的典型偏差时:

ETC=(BAC-EV)/CPI

非典型偏差是:如果当前的偏差被看作是非典型偏差,并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差。

ETC=(BAC-EV)


 16、完工尚需估算ETC=BAC-EV,如何理解?

BAC是完工估算,EV是挣值。在非典型偏差中,完工尚需估算就等了完工估算减去截止目前的累加挣值。


 17、请做2014上半年高项下午试题二,并理解。【见2014参考答案】【转】

一个信息系统集成项目有 A、B、C、D、E、F、G 共7 个活动。各个活动的顺序关系、计 划进度和成本预算如图所示,大写字母为活动名称,其后面括号中的第一个数字是该活动计划进度持续的周数,第二个数字是该活动的成本预算,单位是万元。该项目资金分三次投入,分 别在第 1 周初、第10 周初和第15 周初投入资金。

项目进行的前9周,由于第3周时因公司有个临时活动停工1周。为赶进度,从其他项目 组中临时抽调4名开发人员到本项目组。第9周末时,活动A、B和C的信息如下,其他活动 均未进行。

活动A:实际用时 8 周,实际成本 100 万元,已完成100%;

活动B:实际用时4周,实际成本55万元,已完成100%;

 活动C:实际用时5周,实际成本35万元,已完成100%。

从第10周开始,抽调的4名开发人员离开本项目组,这样项目进行到第14周末的情况如 下,其中由于对活动 F的难度估计不足,导致了进度和成本的偏差。

活动D:实际用时2周,实际成本30万元,已完成100%; 活动 E:实际用时0 周,实际成本0 万元,已完成0%; 活动F:实际用时3周,实际成本40万元,已完成20%; 活动 G:实际用时 0 周,实际成本0 万元,已完成0%。计划进度和成本预算如下图所示。

 

【问题1】(10分)

在不影响项目总体工期的前提下,制定能使资金成本最优化的资金投入计划,请计算三个资金投入点分别要投入的资金量并写出在此投入计划下项目各个活动的执行顺序。

【问题2】(5分)

请计算项目进行到第9 周末时的成本偏差(CV)和进度偏差(SV),并分析项目的进展情 况。

【问题3】(5分)

请计算项目进行到第 15  周初时的成本偏差(CV)和进度偏差(SV),并分析项目的进展 情况。

【问题4】(5分)

若需在项目第 15 周时计算完工尚需成本(ETC)和完工估算成本(EAC),采用哪种方式 计算更合适?写出计算公式。

 

参考答案:

【问题 1】

答:第一周初投入资金为:90+50+30=170 万元。

执行顺序:第1~4 周执行B 活动,第1~6 周执行A活动,第5-9周执行C活动。 第十周初投入资金为:30+20+60×(3/9)+40×(2/3)=96.7万元。

执行顺序:第10~11周执行D活动,第10~12 周执行E活动,第12-14周执行F活动, 第13-14周执行G活动。

第十五周初投入资金为:60×(6/9)+40×(1/3)=53.3 万元。 执行顺序:第15~20周继续执行F活动,第15周继续执行G活动。

【问题 2】

答:CV=EV-AC=(90+50+30)-(100+55+35)=170-190=-20  万元。

SV=EV-PV=(90+50+30)-(90+50+30)=170-170=0。

项目在第 9 周末时,实际进度与计划吻合,但成本超支了20 万元。

【问题 3】

答:根据图示,第 15 周初(14 周末)时的PV:PV=90+50+30+30+20+60×(3/9)+40×(2/3)=266.67 万元。 EV=90+50+30+30+60×20%=212 万元。 AC=100+55+35+30+40=260 万元。

CV=EV-AC=212-260=-48 万元。 SV=EV-PV=212-266.67=-54.67 万元。

项目在第 15周初(14 周末)时,实际进度比计划进度滞后,成本超支了48 万元。

【问题 4】

答:因为发生偏差的原因没找到或者找到了也难以解决,所以宜采用典型偏差的公式来计算:

ETC=(BAC-EV)/CPI;

EAC=(AC+ETC); BAC=90+50+30+30+20+60+40=320 万元; EV=90+50+30+30+60×20%=212 万元; AC=100+55+35+30+40=260 万元;

ETC=(BAC-EV)/CPI=(320-212)/(212/260)=131.71  万元;

EAC=(AC+ETC)=260+131.71=391 万元。


第五节   项目进度管理 项目成本管理

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