MES 产品化与项目工程标准化的一些思考
一 、建立工程标准化流程的总体思路
我觉得此标准建立要达到的目的：又”快”又”好”的实施MES项目；快是为了快速抢占MES市场，“好”是为赢得用户的口碑，促进MES业务的可持续发展。MES实施的的【快】是速度，【好】是质量，质量是【快】的前提，没有质量的项目快只是暂时的快，最终还会付出代价，没有完工则付出的是返工的代价，如已经完工，付出的公司的口碑，这种代价从长远看是很大的。为了达到这个又快又好，我觉得建立工程流程标准化及实施标准化是非常必要的，是可以解决速度和质量的问题。因此，如何利用现有的MES产品进行快速复制，并且能保持一定的品质，才是我们此次制定标准的主要目的。
我的思路是标准化流程的建立可以从2个方面入手：
第一、 建立MES内部工程实施流程标准化；
建立此标准以后，以项目开发的各个阶段（投资阶段、启动阶段、运营阶段和后评估阶段）为横坐标，以业务和管理环节（投资效益管理、产品研发管理、计划管理、成本管理、工程质量管理）为纵坐标，以此搭建项目的标准运营管理体系。
第二、 建立MES产品线的标准化；
此标准目的是MES产品可以实现标准化和流水线开发，方法就是使软件模块标准化，让软件开发流程像生产车间流水线作业一样，所有的软件工程师只需要根据软件设计规格书去组织资产库的选择适当的模块和构件，然后编写程序进行拼装、测试、发布即可。产品线的建立如有需要可以在项目中进行建立，如果有必要可以临时成立研发团队按照此标准进行产品研发；
这2个标准经过讨论确定建立以后，将标准内容进入资产库，同时，根据这个2个标准的流程情况，即可产生人员需求和考核标准，就可以对我们部门内部的岗位、职责进行划分，即
第三、 根据上述已经建立的2个标准推导出MES组内的岗位、职责、考核办法；
这个是我们MES组内的岗位职责和考核办法，不是公司和上级部门的规章制度，我们在组内建立的这些岗位、职责和考核办法应该是上级部门的细化或扩展，以便于管理和考核。如有必要，可以建立，并且将此内容进入组织资产库，以后的项目考核就依据此进行。
如果以此进行标准化流程建立，则组内MES资产库的建立和维护十分重要，以后所有项目实施、售前支持和产品的研发启动的时候，首先就是去组织资产库查找相应资料，以便加快进度和减轻重复工作量。总体流程见图一，后面我将分别对2个MES工程标准化的2个标准进行详细说明。
图1
二 、标准1_工程实施流程标准化流程的建立
工程实施流程的标准化我觉得我们可以以项目开发的发展阶段（投资阶段、启动阶段、运营阶段和后评估阶段）为横坐标，以业务和管理环节（投资管理、产品研发管理、计划管理、成本管理、工程质量管理、）为纵坐标，以此搭建项目运营管理体系。在这个体系中，主要进行是PDCA管理（Plan计划、Do实施、Check查核、Action处置）。
此标准建立以后，它的将极大的丰富MES组织资产库内工程实施库和产品开发库的内容，给我们以后进行快速实施项目提供支撑。如图2
图2
在“项目投资及启动阶段”，关键在于合理设置前期目标，各职能线的目标在此阶段清晰锁定。其价值在于在项目开工前就把目标规划好，避免很多项目边做边想边调整而带来项目运营整体目标丧失的问题。此阶段的目标值设置并非在中后期项目运营中严格不变，它仅仅是项目运营的启动版，为后期的实际执行版提供参考和依据。
“项目运营阶段“，强调在具体业务执行过程中目标的紧密跟踪及落地执行；
在“项目后评估阶段”，站在整个项目运营体系，对项目进行整体总评，沉淀项目运营成果，将成果如组织资产库。这既是项目本身优化和不断进步的需要，也是我们MES组和项目知识管理与沉淀的要求，这些都需要在资产库进行建立。后评估环节做好了，可以对今后同类项目发挥非常大的执行和管理借鉴价值，支撑项目的快速高效运营。
【收益管理】流程中各个关键步骤简要说明如下：
1、 收益预算：因为每个项目的背景（如已有类似项目）、客户关系、实施难度不一样，同样的合同额，收益的预算不一样；
2、 项目成功标准（启动版）：同1，成功的标准也不一样，确定工期的长短也不一样。
3、 项目成功标准（执行版）：同1，更加具体的标准，软件部分就主要是人力资源需求，根据人力资源需求加上工期即可大概估算出成本。
4、 收益跟踪（每月跟踪）：在项目运营阶段，通过每月成本跟踪，产生收益跟踪，如果预测实现收益率远远低于期望收益率，就要及时采取措施，早估算投资项目的可靠性，做到心中有数，为决策论证争取时间（关、停、重点项目加资源）
5、 收益评估：评价项目的收益，利润率情况是否达标，当前的市场需求量情况，项目运营中，当时遇到的各种风险情况，项目的成功失败是否带有偶然性，以判断是否加大投入进产品线
一旦判断该项目需要进入产品线，则进入产品研发管理流程，
【产品研发管理】流程中各个关键步骤说明如下：
1、 产品指标：在产品投资阶段，大致就定下此次产品研发任务要实现什么样的功能（是功能实现还是功能优化、性能优化）,要达到什么样的处理速度（如RMIS的点数及数据吞吐量），同时，需要判断是否可以从已有产品模块进行选择或者通过现有模块进行综合实现，在项目启动阶段进行总体功能和各个分体功能的评审，同时定下更加详细的指标。
2、 产品设计专项计划：通过步骤1，则可以确定出产品研发的专项计划，工期及各个功能模块开发计划和功能及人力资源计划。
3、方案设计/评审：从评审人员人才库中选择合适的人员进行评审，如果需要变更，则进行变更管理。
4、 根据MES产品标准化流程生产以后，产出物应该有产品标准库(即此次产品研发出的完整产品安装程序)，产品构件库（产品生产过程中新产出的可以复用的构件库，以DLL形式存在即可），设计缺陷库（在对产品已完成的功能进行评审后，由于那些因为条件不具备或者技术水平未达标、不完善的功能或者设计进行记录在案，以便待条件具备时就行下次完善）
计划管理：强调在前期依照部门或者集团关键节点设置项目对应的主项计划（P）；在执行中形成阶段性成果管理，依据阶段性成果，从质量及时间双维度衡量计划执行情况（D）；通过项目运营会议和项目运营简报形式，检查实际运营情况，并作出偏差调整(C、A)。
【计划管理】流程中各个关键步骤简要说明如下：
1、 项目运营简报：在计划管理流程，项目的运营阶段每月的项目运营简报至关重要，我们现在已经有了，但是我觉得在项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑，都应该进行评估总结，以确定是否实现了此阶段的目标，项目是否可以正式开展下一个阶段工作，以便对项目进行偏差调整。总之，项目的不同阶段都应该有完善的项目总结，只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同而已，另外得把运营简报进入到组织资产库中项目运营总结的月度总结中。
2、 项目运营总结：在项目的结束时，对项目的总体情况进行总结，项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。总结项目经验和教训，也会对其他项目和MES项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的，例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结，其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验，另外还有可能引申出用户新的需求而进一步拓展市场。
成本管理：在前期设置项目的目标成本（基准版和执行版），并将目标成本分解为合约规划（P）；执行过程中，依据合约规划进行审批、变更/结算审批和合同审批（D）；每月对动态成本进行回顾，最终形成目标成本的预结版(C、A)。
【成本管理】流程中各个关键步骤简要说明如下：
成本管理也许不是我们最关心的，但是我们应该通过成本管理养成成本意识，这样在和客户进行沟通的时候，潜移默化中，就会意识到答应客户的任何额外需求都会形成一笔成本支出，都会影响到项目的最终收益。
1、 目标成本：在投资启动阶段，和收益管理流程同步进行，定下初步成本，此时是估算值，不是精确值，目的是有效的利用人、财、物，可以积累为以后的项目进行成本分析比较提供参考，当项目启动以后，客户的需求范围确定以后，在此时就以确定一个大概的成本范围；在运营阶段，随着用户需求的逐步确定和细化，得到一个最终版本的目标成本（基准版/执行版）即成本预算，此时项目经理应该就严格按照此预算进行安排人财物。将每个阶段的目标成本形成成本数据库，进入到mes组织资产库中。
2、 目标成本月度回顾：项目经理每个月按照此预算检查成本情况（人力成本、差旅费用），形成目标成本月度回顾，目的是目标成本的事前规划，加强执行阶段的事中控制，通过月结及时反映每月项目的完成的工程量、累计工程量及当前项目盈亏情况，发现问题，解决问题，减少成本偏差。月结成果进入到mes资产库中，不仅为事中控制方案的执行和修正提供详细的数据，也为以后的事前规划提供依据。
3、 目标成本(结算版)：当项目结束后，对项目进行项目后评估，需要对此项目进行最后的成本结算，与当初定下的成本目标进行比较，总额是否达标，那里是超出了，哪里节约了，因为什么超出和节约，形成总结性的报告进入到MES组织资产库中，为以后后续的新项目提供依据。
质量管理：首先制定项目建设实施的工程管理规划、工程巡检计划，明确项目团队的相关质量责任（P）；项目施工过程中，通过工程质量巡检，进行过程偏差控制和整改，实现工程竣工验收（D）；最后通过内部模拟验收，将发现的各类问题形成“工程问题整改清单”，由项目组整改，直到销项（C、A）；
【质量管理】流程中各个关键步骤简要说明如下：
1、 工程管理规划：这个我觉得主要目的是梳清管理关系，明确责任，减轻沟通协调压力，可以从以下几点来规划，
组织上：说明项目结构图、项目组织结构图、重点工作流程图、任务分工表、职能分工表，并进行必要的说明处理好相互之间的关系。项目经理以此来进行工作分配及考核。（金大地项目出现的情况说明:不服从管理、不配合工作、个别人给客户印象不好）；
进度计划：进度计划包括进度图、进度表，进度说明，与进度计划相应的人力计划、材料计划、设备计划（如视频监控设备、短信猫等）及相应的说明；新入成员进入到项目以后，看进度计划即知道目前项目处于什么阶段，自己的职责所在等一目了然。
质量计划：对于重要项目可以单独制定质量计划，质量目标和要求；确定项目过程中产生却必须达标的文档和资源；要求的评审、验证、确认、试验活动，以及项目验收的准则，以及对出现的质量问题所采取的措施。
工程巡检规划：巡检规划可以对重点项目进行，也可以对所有项目都进行，巡检内容可以是工程管理规划里面定义的三点，也可以是对客户及客户使用方的拜访，结合项目月度经营简报、项目成本月报、项目收益月报可以对项目现场一手情况进行了解核实，工程巡检组类似于品保组，来监督项目的执行情况，不参与项目的具体实施（可以有当初促成项目签约的售前和其他有丰富经验的人员组成），巡检人一般建议是领导带队，一则可以体现公司对该项目的重视，二则也是对项目现场人员的一个激励和鞭策。
2、巡检质量/整改：
检查需求是否超出技术协议部分、需求变革是否做好、需求是否做到位，设计是否符合需求，是否有重复开发部分。
3、内部模拟验收：
对于重点项目或者客户要求比较高的项目，在公司搭建现场环境组织相关人员模拟验收，提前发现问题并且解决问题，在正式验收时尽量避免出现低级不可接受的bug，避免给客户造成我们公司产品质量低下的印象。
三 、标准2_MES产品线标准化
我觉得目前在项目上，我们缺少项目总结和软件重构的意识和投入，虽然我们是靠定制项目生存的，有些项目来的很紧急，需要迅速开发出来。大家都知道，这种快速的开发完全是建立在成熟的技术上，由于时间紧急，发布可运行的软件是最为紧迫的，然而如此往复，我们时常发现，软件发布后，一旦获得用户认可，那么这个项目就算是完成了，然后进行简单的项目总结之后就将项目组成员遣散到其他项目中去。这样在上个项目的中获取的经验就完全属于项目组成员的个人经验，而非公司技术积累，一旦某个程序员离职，那么在项目中积累的一些经验（软件模块）就随之不复存在。
我们可以想想，什么现代企业的车间流水线作业不仅效率高，而且能够确保流水线上的产品质量？因为流水线的背后是一套标准化体系在支撑——标准化的工艺、标准化的流程、标准化的产品。
这种开发模式应用到我们MES部，那么效率将是极高的，而且对程序员水平要求也没那么高，这样不仅仅可以提高软件系统的效率，而且也可以大大的降低人力成本，完全实现软件大批量式生产和开发，因此实施这种模式对我们来说确实很迫切。如下图:
上图已经包含了产品标准化所需要的各种文档模板及需要进组织资产库的内容。每个文档具体的格式及要求在此不做赘述。可参见visio图。
这种模式有难度，但也不是无法实行，只是比较繁琐并且要坚持执行。我觉得可以从以下方面进行尝试进行：
1、开发过程尽量做到标准化，将文档作为开发过程的里程碑。
在一些急行军式的项目开发过程中，很多时候都会将文档忽略，或者就是只有少量的文档。软件开发过程也没有，需求分析、架构设计、详细设计等过程，只是一上来就开发编写代码。这样项目小还好说，如果项目比较大的话，那么到开发的后期就将无法控制了。
软件标准化和流水线开发模式的目的是要进行大规模大批量软件产品开发，在这种前提下，如果软件开发过程不够标准、文档不够齐备，那么我们就需要投入多倍的技术支持来弥补这些缺损、解决这种“无根无据”的问题。因此软件标准化和流水线开发模式先要将软件开发过程标准化、将（重要）文档作为开发的里程碑。
2、将软件模块更抽象、更细化，层次划分更合理。
在软件构架的时候，将软件进行层次划分，模块细化十分重要。总结起来就是“层次划分、模块抽象和细化、高内聚低偶合”。就标准化和流水线开发模式而言，这更是重要的，也是实施的前提。
3、将项目总结和模块标准化、软件重构、模块抽取纳入到开发周期中。
就像上面的叙述一样，很多时候为了赶项目，往往忽略了后期的项目总结、软件（模块）重构等方面的工作。
我们再做项目的时候，经常发现可户的需求总是变化的，以前开发项目总的相似模块总是需要有些改动才能适用新的项目需求。确实如此，我们可以考虑对项目使用频率比较好的的一些经典的模块进行分析、重构、最终抽取出来建立自己的模块库，下次用的时候，运气比较好的时候，就可以直接采用，就算不能直接采用，但是也可以把改动工作量降到最低。
4、建立MES组的模块库，制定软件开发流水作业模型，并建立培训人才档案。
有了上面的开发过程标准化、模块抽象、模块重构和抽取，如果我们都这样做到了。那么就MES组而言，就必须做好技术积累的相应措施了！
有了模块，就必须建立模块库，并进行分类管理，如GUI库、公用操作库、业务逻辑库等。如果我们持之以恒的坚持模块库的建立，如果以平均20个程序员的规模计算，一年5个的话，那么整个库将5年将涵括500个经典子模块库，这些模块就是软件的构件，也是软件标准化和流水线作业的原材料和基础，就相当制造业工厂生产线的螺丝。
模块库一旦形成，就必须建立软件开发流水线作业模型，其实也就是新的适合我们部门的软件开发流程，流程详见visio图。
同时，把这些程序员也纳入到培训人才档案建立，谁负责设计，谁负责开发的什么模块，以文档的形式记录下来，一旦有项目用到此模块，就可以根据档案库快速查找到所需的培训人员，及时配置到项目团队中。
我的思路到此结束，欢迎大家指正。
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