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个人发展战略(二)

时间:2019-11-20 22:05:12      阅读:91      评论:0      收藏:0      [点我收藏+]

标签:中国企业   方向   主管   判断   还需   拓展   刻意练习   积累   简单   

三种方法,将知识内化成能力

学习了冰山模型之后,你有没有用来解决过问题呢?
如果没有的话,那么冰山模型对你来说,就是没有用的“惰性知识”,它只是待在你的脑海里,在明明可以发挥作用的场合,却不能及时被调取出来,白白占据了你大脑的内存。

陈铭在《奇葩说》中举过一个例子,很好地解释了知识和能力的关系。他说:水在零度的时候会结冰,这是一个知识,是对外部客观规律的归纳和总结。在未来的时间中,我什么时候、把什么味道的水、变成什么味道的冰棒、卖给谁,叫做智慧和能力,它是指对知识的处理和运用。

那么,究竟该怎么做,才能让知识内化成能力,让自己的能力快速呢?今天给你三个方法:1.掌握20%的核心;2.知识和问题互相靠;3.做系统化训练。

1.掌握20%的核心

回想一下我们大学的考试,虽然一学期的课很复杂,但大多数人也是用考前一周的时突击的,只要抓住了核心,最后的考试成绩其实不会差。
我们常说的“二八原则”,其实这里也适用:一个领域20%的核心内容,能够解决这个领域80%的问题。

但是,每个领域里面,哪些是那20%的核心,其实是需要这个领域的专家来指点的,因为在你对领域一无所知的情况下,你没有方向,绕一大圈也不知道门在哪里,等终于入门了才发现走了不归路。

大多数的成功人士,都很擅长找“师傅”,他们都在自己的传记当中提到,受谁谁谁的启发和提携。我理解的好师傅所起到的作用,除了提供资源之外,另一个重大作用就在于,他们会告诉你,一个领域里面最核心的是什么,从而让你快速入门。

2.知识和问题互相靠

我们经常有一种感觉,平时明明学了很多知识,但在遇到问题的时候,苦思冥想,试图从记忆里找出知识来解决问题,可就是想不出来,没有任何思路。但是,也有极少数人,学一个知识,就可以举一反三地解决很多问题。
实际上,之所以在解决问题的时候想不起用什么知识,是因为知识和问题之间是脱节的,他们是分别存储的。

那么,如何让知识和问题链接起来、解决问题的时候可以轻易调用知识呢?答案是:知识向问题靠以及问题向知识靠。
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先说知识向问题靠,就是说,每看到一个知识的时候,就去思考这个知识可以用来解决什么问题
比如,你学习了马斯洛的五层次需求,就马上思考一下它可以用来解决什么问题。因为这个知识是人类的需求,而我们跟任何人相处其实都需要知道对方的需求。所以你就会想到,它可以用来管理下属(分析他们的需求层次,并据此激励他们),也可以用来找另一半(分析你自己所处的需求层次,从而确定你需要什么样的人),还可以用来分析奢侈品为什么可以卖那么贵(买奢侈品,满足的不只是物质需求,还有被人尊重的需求等等)。
这就是知识向问题靠。

而问题向知识靠呢?就是当你遇到问题的时候,抛弃第一反应,不要先按照自己的思维定式来解决,而要去想有什么方法论模型可以用。
为什么不能按照第一反应的方式解决呢?因为在我们碰到问题的时候,我们的下意识第一反应,是未经思考的,是在遵循我们过去的模式,但如果我们处理所有问题都靠过去的模式,那么刚刚学习的新知识、新解决方案,要怎么才能掌握呢?
所以,试着抛开思维定式,用你学到的知识去解决,这样一来,你的知识就会被不断盘活,你解决问题的能力会越来越强。

具体怎么落地呢?
分享我的做法。当我看书或者学习课程看到一个很有用的理论或者模型,我会记下来,然后思考至少3个用该模型解决问题的场景,也一起记下来。下次当我遇到一些难题的时候,不会下意识反应,而是翻一下这个笔记,对照一下,哪些方法模型能解决这个问题,如果是笔记没有的场景,这个问题是某个模型的新场景,我就补充进去。长此以往,积累了很多知识和问题之间的链接,自己解决问题的能力也得到了极大提升。

3.系统化训练

为什么说要系统化训练呢?一方面,不同的能力并不是相互割裂的,它们之间是有关联的。
比如你要提升自己的演讲能力。而演讲要做得好,首先需要结构化思维,你得表达清晰;在此基础上,你需要会讲故事,能够打动听众,而讲故事也是一种能力。再比如说,很多人说我表达不清晰,那就去学表达,但表达其实本质上是大脑在说话,大多数人表达不清晰,并不是因为表达能力的问题,是本身思维就不清晰,所以思维和表达得一起提升。
所以说,能力的训练是需要系统化的,因为能力本身相互关联。

另一方面,能力需要刻意练习,而刻意练习需要时间。
我在前面说到的结构化思维的例子,虽然已经帮你挑出那20%最关键的部分了,但它也不是一蹴而就的,也是个系统提升。比如,1个月的计划中,先是每天练习讲三段式,再是练习提炼主题,然后是积累结构,基本上每天是不间断的。
这样的系统训练需要一段时间的,但很多时候我们的习惯,是高估几天的变化,而低估几个月的系统化,所以很难坚持系统化训练。

三个建议,让你不做“定制化人才”

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我们要如何避免被定制化呢?

第一,调整主体,给自己定好发展方向;

1、调整主体,给自己定好发展方向

我之前公司做的一个调研数据很有意思:10年前,一个人在一家公司所待的时间是3-4年,而现在一个人在一家公司平均只会待1年多。
这是人才侧的数据,而从企业来说,我10多年前刚做咨询的时候,企业做战略规划都是5年甚至1年,而现在,能够拿得出清晰3年战略的企业,已经不多了。而中国企业的平均寿命不到3年。

在这种情况下,企业没有任何动力培养人才,一方面人才只在公司平均待1年多,培养好之后还来不及给公司提供足够多的贡献,对企业来说根本不划算;另一方面,外部环境竞争激烈,培养人才要的时间,企业根本耗不起。所以,企业越来越倾向于用现成的人。而当所有企业都想用现成人力的时候,其实就是企业将过去所承担的人才培养成本,逐渐转移到了个人身上。
在这种趋势下,个人不可能把安全感寄托于企业。

所以,我们现在倡导所谓“终身学习”,不是因为人们这两年突然爱学习了,是因为学习变成了生存必须去所必须做的事情。企业定制化人才越来越没有竞争力,只有主动学习、提升能力才能适应时代

怎么转移主体呢?听起来好像很虚,如何落地?很简单,当你进入一家公司的时候,就要想好:
我离开这里,还能干嘛?就像前面课程所说的,你去领英等等招聘网站上,搜索一下这个职位的人都在做什么,就知道将来是否有出路了

第二,提升能力,让自己成为横向可迁移的人才;

2、提升能力,让自己成为横向可迁移的人才

亚马逊创始人贝佐斯曾说:“人们常问我,未来十年,什么会改变;人们几乎从来不曾问我,未来十年,什么不会变。”

他觉得,这个世界不管怎么变,都很难想象,人们有一天会希望物品价格越高越好,物流速度越快越好。所以,这两个因素就是不变的因素,做好这些,比每天追逐变化要有效得多。

作为人才也是一样,要想不被企业定制化,让自己成为万能零件,不受环境影响,也是要找到那个不变的因素。

那对我们来说,什么是那个不变的因素呢?就是我们之前课程提到的,可迁移能力。

当然,不同发展阶段的能力要求有不同。在很多公司内部,针对不同阶段的员工,都会有不同的能力模型,晋升以及招聘的时候就是用这一套标准来筛人的,而且各家公司其实有很多共性,这就是可迁移能力。

如果是职场新人,要成为资深员工或者主管,需要具备:独立思考的能力、多任务高效工作的能力、清晰表达的能力、基础的人际拓展能力。
如果到了要带一个小团队、或者在公司内部管理一些项目的阶段,则需要具备:解决复杂问题和创新的思维能力、辅导和激励下属让团队提升效率的能力、在公开场合演讲表达能力、处理复杂人际关系的沟通能力。
而如果是成为管理者,开始带整个部门的时候,需要具备的能力包括:在思维方面,掌握战略思想以及理性的经济学思维;在效率方面,需要掌握一些运营和财务的知识,更好地配置资源;同时,
掌握营销思维,贯穿在工作全流程中;最后,在人际方面,需要全面的领导力。

第三,提升认知高度,让自己成为纵向可拓展的人才。

3、提升认知高度,让自己成为纵向可拓展的人才

上面讲的是提升可迁移能力,这样不局限在某个垂直领域。而除了横向可迁移之外,还得纵向可迁移,也就是说,提升自己的认知高度。就

像亚当·斯密所说的,如果你全部精力都在某个产品的某道工序,见识一定是有限的,所以你得跳出这道工序,了解整个产品。

你需要去思考:
这个行业和公司的关键成功要素是什么?
对用户对社会的价值是什么?
你所在的部门和岗位,对公司的核心价值是什么?
从更加宏观的角度去看问题,至少成为一个比螺丝钉更大的零件。
而且在职场,职位越高,对专业的要求会降低,而对战略全局观、商业敏感度和领导力的要求是越高的。

知能原模型

背景

【A场景?- 知识的诅咒】

你给下属布置任务,但他却听不明白,这往往不是他真的“很笨”,这个冲突涉及的认知偏差叫“知识的诅咒”,它指的是:一旦你知道了某件事情,就很难去想象不知道这件事情,会是什么样子。在专家的眼里人人都是专家,懂得多的人不会理解懂得少的人是怎么想的。

不知道别人不知道,是我们生活中很多误解发生的原因。比如老板很难想象员工竟然不知道工作任务的重点。因为老板是站在公司或者部门视角看工作,每个岗位如同一盘棋,非常清晰。但员工是从下到上看问题的,由于信息、经验的不足,很难把握老板以为的重点,导致认知的偏差。

【B场景?- 证实偏见】

“证实偏见”在亲密关系中表现得尤为明显。它是指,如果你已经开始对某件事有了偏见,那么你就会主动寻找能够增强这种偏见的信息,而不顾其他因素。

比如,一旦女朋友怀疑你不爱她,她就会主动在生活里搜集蛛丝马迹,来印证自己的怀疑,并自动过滤掉你关心她的信息,再加上工作繁忙和沟通误会,就很容易产生摩擦,弄得双方不愉快。

【C场景?- 刻板印象】

老板对年轻人有偏见,看到你做错一件事情,就觉得是因为人太年轻、能力差的缘故,这种心理学上叫做“刻板印象”,它是指人类对于某些特定类型人或物的概括看法。比如,人们容易觉得“年纪轻就是没能力”,“喜欢时尚就是不愿踏实努力”,“穷人没有见识”等等。?

诸如知识的诅咒、证实偏见、刻板印象这些认知偏差,会阻碍我们全面分析他人的行为,很容易凭第一感觉或者过去经验的限制快速下判断,最终导致双方的误会,甚至影响事业和人生大事。

怎么破呢?今天我就教大家一个特别实用的工具,一招看穿他人行为背后的真相,掌握沟通的主动权。

行为分析模型

行为分析模型,也就是“知能愿”模型:
1.?“知”指角色认知,对应解释系统。说的是对方是否清楚自己要做什么、自身的角色定位、相关资源和工作重点等等。

  1. “愿”指行为意愿,也就是动力系统,是对方了解要做什么之后,是否有意愿去做。

  2. “能”指行为能力,也就是能力系统,也就是对方具备了意愿,是否有足够的能力来完成。

在实际生活和工作中,知能愿模型可以用来分析几乎任何和他人行为相关的场景。

比如客户为什么没有购买我的产品,下属业绩为什么上不去,男朋友为什么吃好饭就葛优躺不知道帮我收个碗什么的……可以说是非常实用了。

举例来说,如果你是在创业公司,公司对人才的提拔比较灵活,你可以主动提出升职要求。在圈外,员工需要自己主动提出升职加薪的请求,并准备所需的支撑材料。

但是在体制内,在成为实职领导前的升职基本跟资历挂钩,有相对稳定的晋升体系。你如果取得了点小成绩就跟领导提升职,不但升不了,反而给领导留下过于急躁的负面印象。这时候,你可以跟老板谈资源,即你希望参与什么重要项目、掌握什么资源,这些其实就是为以后晋升进行铺垫。

而在很多大公司,则是一个萝卜一个坑,不是有能力就能升职的。即便你很优秀,也要等有空缺的岗位或机会。

所以,不要去相信那些所谓百试百灵的技巧,可能都是坑。

比如公司或者机构里的问题,底层的逻辑是差不多的,所以我们分析方法才是有价值的、值得学习的。

接下来,我们就会分析老板没有给你升职加薪或提供资源的问题,看看如何从“知、能、愿”三方面入手,让老板更有可能答应你的要求。

技术图片

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实际操作

【老板的“知”】

首先,你的需求,首先要想办法让老板知道。当然,不只是知道你想升职这件事情,你需要什么样的资源、未来有什么样的发展规划等等,都可以让他知道。

职场中,增加老板对你了解的重要办法,就是主动汇报,分为临时性汇报和阶段性汇报,每种都有具体的形式和频次。圈外L2有一门课程叫做《向上管理》,会详细介绍这个部分,课表班班放在这里哦

所以同学们记得要主动跟你的老板沟通工作、让他对你的关注度增加,然后适时提出自己的请求,解决老板的解释系统问题 —— 也就是“知”。

当然,前提是把工作做好,以免弄巧成拙。

【老板的“愿”】

老板知道了你的发展目标之后,他愿意支持你嘛?下面我们从外部和内部分开分析~

1)很多时候,老板的压力来自于

??● 部门业绩的压力
??● 来自高层/他的上级的压力
??● 来自其他部门的竞争压力
??● 来自外部环境的压力,包括项目的费用预算、时间的压力等等。

不了解这些,如果你的努力跟老板的诉求不匹配,那再多的努力对老板来说都是无用的,也别怪他看不到你的努力。

2)信任和感情,是老板给你升职加薪的内部驱动。

为了获得老板的信任和喜欢,你需要去匹配老板的性格和风格。你可以试着总结老板的特点,我这里也给你提供一些思路,比如

??● 他处理信息的方式,简单来说就是他习惯的沟通方式、汇报方式和决策方式
??● 他利用时间和资源的方式,包括他的行程安排和人员安排等等
??● 他的管理方式,如果你的老板是一个追求高效、对下属要求很高、相对放权的老板,你最好不要老是问他特别开放的问题,而是需要提前想好意见、准备好所有信息,让他做选择题、最后拍个板,否则他会觉得你这个人没什么想法。

### 【老板的“能”】

恭喜你,老板现在了解了你的想法,也有意愿支持你的发展。但先别急着高兴,我们还要看看,他有没有“能力”给你加薪。

大家可能会觉得奇怪,老板难道不能决定我的晋升加薪嘛?

是的,很多时候,决策并不是你老板一个人做出来的。在很多大公司,你的直属上司其实很难一个人决定你的加薪,需要各个老板、人力资源部甚至集团总部的同意。
这些在加薪升职或者给予资源方面对你有影响力的人,其实都是你的利益相关方。不仅是升职加薪,在职场中你要做成一些事情,不得不面对很多的利益相关方,去说服和影响他们。当然,如果我们说得大了,不光是职场,如果你服务客户或者卖东西给客户,甚至创业,影响一群人的决策都是常见的场景。这个场景下,我们需要做利益相关者分析。

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这里给你介绍一个利益相关者分析矩阵做参考,为了方便理解,我们假设的是晋升场景,你的升职需要综合你的同事、部门主管、你的导师(其他部门主管)和公司CEO等等对你的态度。

横轴是他人的支持度,纵轴是他人的影响力,利益相关者被划入四个区间。针对各个区间的对象,我们需要有不同的处理办法。

比如这个案例里,你可以忽略同事的看法,向自己在公司的导师请求建议,同时争取让导师向老板施加一些侧面的影响,再和直接主管沟通,争取他的支持。对于比较高级的晋升职位,你还需要确保自己不会有不合适的行为,导致CEO改变立场。

具体情况这里就不再赘述啦,聪明的小伙伴可以自己动手分分类。

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个人发展战略(二)

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