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传统敏捷项目快速交付

时间:2020-07-05 23:03:27      阅读:54      评论:0      收藏:0      [点我收藏+]

标签:等等   工作计划   能力   带来   统计分析   冲突   定制   ash   完成   

一、体现产品价值—项目立项会

项目立项的价值和意义,不用说应该大家都能理解,对于研发是成本部门,我们希望把更多的资源和资金投入到有价值的事情上,带来更大的回报。作为公司会衡量诸多项目中,进行项目集管理和项目组合管理,合理的调配资源和资金。项目立项评审,让大家想清楚项目开展的要做的事项,对项目价值有更清晰的认识。

1.产品必要性及依据;

(1).产品的市场分析、竞品分析、市场潜力、前景和收益;

2.产品目标和研发内容;

(1).产品的定位、价值、技术储备、产品功能结构脑图;

3.产品主要交付路线图;

(1).产品用户故事地图、主要的交付路线、重大里程碑;

4.产品市场运营分析;

(1).产品运营方案、上线推广、运营活动、生产问题反馈机制;

5.产品投入产出分析;

(1).产品的成本预算、产品的营收和利润、投入产出比、市场风险评估;

 

二、达成团队共识—项目启动会

产品前景很诱人,项目立项成功,那么就开始干吧。在项目具体实施之前,还需要做最重要的一件事情,组织团队共识的项目启动会。团队需确保我们对项目开展有相对清晰的认识,对相关问题思考到位,才能保障项目相对平稳的开展。

1.产品愿景

(1).目的:主要是讲解产品的市场前景和项目的意义,让团队认识到我们努力工作的价值;

(2).如何:领导或老板介绍产品的背景、前景和价值,让团队意识到该项目的重要性;

2.产品路线图

(1).目的:主要是讲解产品的主要交付路线,产品主要需求的优先级,以及大致上线时间点;

(2).如何:产品经理讲解产品交付路线,需求优先级,以及上线时间点;

3.项目总目标

(1).目的:主要是对产品路线的补充,对交付功能模块的细化,项目完结交付的所有功能点;

(2).如何:项目经理基于产品路线和需求进行模块拆解,澄清所有功能点;

4.项目里程碑

(1).目的:主要是对总目标功能点的里程碑设定,以及每个里程碑各个职能组完成的主要任务;

(2).如何:项目经理基于总目标和IPD流程,设定里程碑,明确相关交付产物和主要任务;

5.团队成员职责

(1).目的:主要是基于项目功能,明确团队成员和职责,让团队对每个人所负责有概念认识;

(2).如何:项目经理基于功能和IPD流程,明确团队成员和职责;

6.团队协作方式

(1).目的:主要是对项目开展的相关环节的必要说明,大家共同遵守的团队规则章程;

(2).如何:项目经理基于项目,明确团队共识的协作方式,前期可项目经理内定再讨论,后期可以团队决策;

7.项目测试计划

(1).目的:主要是对测试工作计划安排的清晰化,更好的协调安排测试人员,明确主要交付物;

(2).如何:项目经理基于里程碑和迭代交付节奏,安排测试计划和相关性能测试策略,确定每个阶段的事项和产出物;

8.项目风险管理

(1).目的:主要是对项目开展存在的风险,明确负责人以及应对方式,提前安排工作;

(2).如何:项目经理基于项目需求,提前分析存在的风险问题,团队也可提出风险供分析讨论;

项目管理的精髓是预防大于管制,凡事预则立不预则废。

做好各项计划安排和共识决议,提前分析思考可能的风险,明确责任人和应对方式,莫要变成救火队长,项目经理会觉得很累,团队会觉着项目很混乱,很多事情难以开展或开展缓慢。

 

三、提升研发效率—管理工具

一个团队共识的启动会组织成功,那是不是我们就可以很放手的开始干了。为了确保共识计划得到落地执行,团队保持高效交付,那么就需要借助一些研发管理工具,辅助我们进行项目开展实施。

1.项目管理工具

(1).目的:主要是高效的管理产品需求、项目任务、测试Bug,可以支持报表数据统计分析;

(2).如何:将产品需求、项目任务、测试Bug以及其他事项都及时录入到项目管理工具,持续跟进、督促、检查;

(3).例如:迭代开始前产品经理将梳理的细化需求录入项目管理工具,项目经理将拆解的任务录入项目管理工具,及时催促跟进;任务计划时间尽可能早于真实计划时间,让大家尽快及时交付;争取将所有事务录入项目管理工具,包括未被考虑的事情,让团队自己给自己建任务。

2.项目看板

(1).目的:主要是将团队的任务进度和风险暴露,直观清晰的看到团队的现状和瓶颈,及时处理解决;

(2).如何:根据项目和团队实际情况设计看板内容,需求用绿卡流动、任务用蓝卡流动、Bug用红卡流动;

(3).例如:针对团队情况,定制了看板内容,进行相关事项的暴露和跟进,所有事项都已卡片方式呈现。

3.项目迭代日历

(1).目的:主要是确保项目按计划清晰的实施,一些关键的工作事项开展的工作提醒,确保任务提前开展;

(2).如何:根据项目和团队实际情况设计迭代日历,可以使用Foxmai的日历功能,将关键事项计划维护好,提前提醒开展;

(3).例如:设计优化迭代日历,把项目迭代相关会议和关键事项进行计划安排,以便提前开展,做好充分准备;

4.项目每日立会

(1).目的:主要是向团队成员告知个人任务进度和安排,以及需要支持的相关事项,及时暴露风险和问题;

(2).如何:根据项目和团队实际情况设计每日站立会,向团队昨天做了什么、今天要做什么、碰到什么问题和需要什么支持;

(3).例如:已改为团队成员轮值主持站立会,团队成员讲述昨天做了什么、今天要做什么、碰到的问题和需要的支持;

5.项目开展周报

(1).目的:主要是确保团队对项目现状有清晰的认识,对项目本周工作完成情况和下周工作安排计划;

(2).如何:根据项目和团队情况设计周报,大致包括总目标、里程碑、协作方式、本周完成情况、下周计划安排、问题风险解决方式;

(3).例如:每周发布周报,发送项目团队成员,澄清总目标、里程碑、协作方式,本周各职能组完成情况,下周各职能组任务安排,本周碰到的风险问题以及应对措施,可作为项目的经验总结,以便后续提前处理。

6.项目风险管理

(1).目的:主要是对项目开展的风险和关键事项进行管理,包括已知、未知,及时登记、及时跟进、及时处理;

(2).如何:将每日站立会暴露的问题和支持事项,项目开展的关键事项,明确责任人、截止日期、处理进度、完成情况等。

(3).例如:通过Excel将站立会或日常沟通需要协助解决的问题,登记跟踪,也可使用项目管理工具。

7.项目迭代交付产物

(1).目的:主要是根据团队迭代交付节奏,明确迭代交付功能和主要输出产物,使团队对项目有整体的认识;

(2).如何:由产品经理或项目经理,根据功能交付优先级梳理迭代交付功能、主要开展事项、主要交付产物;

(3).例如:根据项目里程碑梳理团队迭代交付物,包括迭代交付的功能、关键事项、相关产物;

曾经听说过一句经典的话,项目经理的时间就是项目的时间,一定要做好和加强时间管理。

不知道这句话是否正确,但还可有几分坚持,这7个工具可以很好的提醒、督促、辅助我们落地美好计划,让团队管理更加透明,让项目实施更加具体、让项目风险更加可预期。

 

四、加速交付节奏—敏捷迭代

有了研发工具的辅助,在项目实际开展中采用敏捷迭代开发,将加速团队功能交付,保持团队平稳的交付节奏,后续可评估团队的能力。

通常敏捷开发,项目迭代周期根据项目周期设定,项目周期小于1个月,以1周为1个迭代;项目周期大于1个月,以2周或1个月为1个迭代。

1.迭代规划会

(1).目的:主要是对本迭代交付的功能进行需求讲解,让UI设计、开发、测试对需求理解到位,确保开发正确的产品;

(2).如何:迭代开始前,明确要交付的需求,进行需求细化,需求相关工作项拆解分工;在会上进行需求宣讲、工作项分工安排;

(3).例如:对该迭代交付的功能,在迭代开始前产品经理完善好相关原型和项目管理工具需求录入,项目经理拆解为工作项,UI设计可优先开始界面设计;在迭代会议上讲解产品原型、项目管理工具需求、部分UI界面,对需求模糊或UI交互不对的提出修改,确保团队对需求理解到位。

2.迭代内相关评审

(1).目的:主要是对本迭代交付的功能,一些核心技术问题和重大风险点进行评审,集体决策,共同决议;

(2).如何:UI设计评审、架构设计评审、数据库设计评审、接口设计评审、核心解决方案评审、测试用例评审等等;

(3).例如:在必要时组织相关产物的评审,前期数据库和后台接口设计评审,中期对测试用例评审,后期对UI改版设计评审。评审简版就是团队成员私下一起讨论定方案,项目经理要督促跟进影响。

3.迭代内测试验收

(1).目的:主要是对本迭代交付的功能进行验证,进行冒烟测试、功能测试、回归验证、产品经理验收;

(2).如何:需求提测发邮件通知,本迭代进行冒烟测试,上迭代进行功能测试和回归验证,产品经理终验(或迭代评审会);

(3).例如:迭代功能提测发提测邮件,告知哪些功能可以测试验证,本迭代进行冒烟测试验证,上迭代进行回归验证。可以项目组自己把握发布测试的频率,可能紧急发布,也可能保持节奏发布(两周一发布),建议保持一定的节奏发布,这样团队节奏感更好些。

4.迭代内回顾会

(1).目的:主要是对本迭代工作开展的复盘,反思总结哪些做的好的、哪些做的不好、确定改进改善事项;

(2).如何:给每个人话语权,不记名开放写出本迭代工作开展做的好的、不好的,可以使个人、团队、公司,最后确定5条改进事项;

(3).例如:每人分别用绿色和红色便利贴,写1条做的好的和不好的,项目经理读给大家并归类,确定5条改进事项在后面迭代改善。项目经理也可再加上,你在整个迭代中看到的、要和大家分享的事情,认可团队的付出和成绩,罗列风险和不足,下一迭代的简单计划。

5.项目部署上线

(1).目的:主要是对项目部署上线提前做充足的准备,确保按计划进度上线,用户体验灰度发布;

(2).如何:提前准备生产环境,梳理相关配置,准备程序部署包,查找依赖和冲突,明确可能的风险和应对等等;

(3).例如:细化产品发布版本管理,提前准备部署程序包,明确部署方案和步骤,分析可能的风险和问题;

6.项目结项总结

(1).目的:主要是分析总结项目经验为以后项目开展提供借鉴,认可和激励团队;

(2).如何:展示项目成果以及开展过程、告知项目成效、认可和激励团队、分析总结项目经验;

(3).例如:将项目所有的产出物说明,回顾项目开展过程,大家在对应节点完成的任务,进行项目整体的感受和分享交流;

7.项目产品运营

(1).目的:主要是项目上线后产品试运行、产品运营推广,确保产品真正的运用起来;

(2).如何:上线问题解决跟进、产品反馈收集、产品体验改进、产品运营推广;

(3).例如:细化产品运营方案,配合市场的一些方案,产品相关问题的跟进反馈机制确定;

这些会议多取自敏捷Scrum模式的会议,项目经理需要根据项目需求进行裁剪,由项目经理把握。

因为会议太多,太浪费大家的时间,对项目工作进展没有太多实质性的帮助,所以根据项目情况裁剪调整。

例如:我们项目组,迭代规划会必开,因为要宣讲需求;迭代回顾会,一个月组织一次;迭代评审会,根据项目需要组织。

还需知道,高效利用团队,减少浪费和等待,项目中各个职能组是可以并行开展工作的,只是有些工作要尽可能提前。

例如:我们项目组,在迭代规划会后,根据宣讲的需求,UI进行界面细化和调整,前端进行界面搭建,后端进行接口设计,测试进行测试用例编写;继续开展,前端根据UI调整后的设计图修正前端界面,根据后台的接口调试相关功能,测试再根据提测的功能进行相关测试工作。

 

五、打造高效团队—领导方式

打造的团队:执行力强,任务下达,排除困难去解决;凝聚力强,没有旁观者、推诿者,共担解决;能力强,独挡一面,人人都是神枪手。

1.服务团队

(1).如何:对团队提出的各种需要支持的事务,跟进及时处理解决,为团队工作开展扫除障碍;

(2).解决:领导只是排计划,紧急催促,却对团队项目开展没有任何实质性帮助,对项目放任大撒手。

2.引领团队

(1).如何:清晰目标方向,告知团队相关事项的开展,更加条理的督促团队及时完成对应的任务;

(2).解决:在项目开展中,团队会出现迷茫,不知道还有哪些事情要去处理,不知道下一步工作如何开展。

3.守护团队

(1).如何:保护团队免受打扰,保持团队专注,减少任务切换的浪费和低效;

(2).解决:团队成员工作总是被打断,不能专心工作,思路拉回也需要时间,还可能产生很多Bug;

4.放手团队

(1).如何:充分信任团队能力,不与团队争论技术细节,相信团队有能力把事情做到最棒;

(2).解决:干涉团队工作细节太多,形成干扰,把握主线不偏离,不必要的小细节不纠结,也可解放项目经理。

5.锻炼团队

(1).如何:授权团队培养独立协调资源解决问题能力,搞不定及时上报,项目经理要定期督促询问;

(2).解决:团队独立解决问题能力较弱,很多问题让项目经理去解决,对项目经理依赖性太强,团队战斗力不足。

6.激励团队

(1).如何:认可团队成果,及时给予认同,鼓励团队成员,我们是最棒的团队组合;

(2).解决:团队对项目的认可感,对团队的归属感,对个人价值的体现,看到自我的成长和亮点,形成自我发掘。

传统敏捷项目快速交付

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