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个人总结:高年级有约-老菜谈新零售

时间:2020-07-07 09:33:35      阅读:104      评论:0      收藏:0      [点我收藏+]

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个人总结:高年级有约-老菜谈新零售

一,前言

前不久在高年级有约,有幸听到老菜亲自讲解新零售,并有了一些自己的体会与总结。
这次就已经公开的部分(老菜在“2020联商网大会”演讲中已经公开的部分),谈谈自己的总结。
如果有不足,不正确的地方,欢迎指出,共同探讨。
另外如果文中由于失误,出现敏感信息,也欢迎指出。
文中内容仅代表个人观点,不代表任何组织观点。

二,新零售的基石-供应链

老菜在解读盒马新零售1.0,以及接下来新零售2.0时,多次提及供应链。而盒马供应链,作为整个盒马物流的大动脉,也确实非常优秀。

特点

个人的理解其最大的特点,其在保质(冷藏,保鲜等),保速(云超次日达)的前提下,成本还比较低。平均来看,其成本为/单,而天猫超市的成本为/单,京东的成本为/单(没有在外部找到对应数据,所以只能写号)。结论是盒马的运费成本少一大截。所以,盒马的云超可以直接免运费,而猫超于京东就有各类限制。

原因

那么为什么盒马供应链的成本更低呢?如果成本更低,为什么阿里其他BU(如天猫)不采用这种供应链模式呢?这也是在讲座后的同事交流中,一位同事询问我的问题。
站在商业角度来看,是因为盒马云超面向的消费场景与猫超等不同。
举个例子,我在京东买一个电钻,往往是因为我遇到一个场景需要电钻,但手头没有,这种需求突发性更强一些。而我在盒马云超买菜什么的,往往都是有计划的,如明后天吃什么,买回来放冰箱,这种需求计划性较强。并且前一种场景较为少见一些,毕竟突发性的事情多了,人也承受不住。。。而后一种场景则是比较日常的,毕竟人都是要吃东西的。总结一下,京东的消费场景更具突发性,较为少见,而云超的消费场景计划性较强,较为常见。而高频行为,每次都收取运费的话,那么对于消费者而言,成本也是一笔不可忽视的支出。
所以,盒马认为,盒马云超的物流应该抛弃半日达+运费,而选择次日达+免运费。这也是为什么老菜当时拒绝直接将云超挂在猫超下的原因。
站在技术角度来看,则是较为深厚的技术积累。由于我并不是物流域的成员,目前也与他们没有工作上的交流。所以我的看法,是阿里在物流(菜鸟)上的积累,阿里自身深厚的技术积累,以及老菜自己对物流的认识(毕竟京东物流的基础架构就是他一手搭起来的)。

约束

而盒马供应链,一方面在所需场景下有着较低的成本,另一方面却也面临着所有供应链共同的瓶颈-产业链上游的约束。盒马在快速扩张的同时,需要保证产品的质量(不禁让人想起盒马快速扩张时,保证员工质量)。这就涉及到供应商,乃至产地的问题。这也就与阿里的数字农业自然挂上钩了。这块内容放在后面,我们先谈谈盒马接下来有关规模的认识。

三,新零售的成长-规模

零售的历史,就是在物流限制下,不断提升规模。
过去,大家对盒马扩大规模的认识,就是盒马又在哪个城市开了一家盒马生鲜店。诚然,盒马在过去的规模扩大分为两个方面:线上和线下。线上就推出各类活动,并没有很大力(这是由于线上定位的问题)。而比较明显的是线下,不断开盒马鲜生店,至今已经有几百家了。
但是在现有条件较为成熟的情况下(目测商业模式还算靠谱,盒马鲜生店这一业态也还算OK),盒马在规模这个角度上提出了“覆盖率”。说简单点,就是盒马要渗透用户的方方面面。

覆盖率

总的来说,覆盖率分为两个部分:

  • 全渠道:大力开始多业态的探索。这个也一直是盒马内部的重头戏。
  • 全域:尝试线上各个平台的内容推广。首先是支付宝等阿里域,紧接着是抖音等。

上述两个部分就已经从线上(Virtual)与线下(Reality)全面覆盖用户生活了。
接下来,来详细谈谈。

全渠道

首先是全渠道,就是通过多业态来尝试,并覆盖现有多元化的线下消费场景。如

  • 盒马鲜生店(已有):针对大卖场所属消费场景
  • 盒马mini店(已有8家):针对社区店(老夫妻店)所属的消费场景
  • 盒马X会员店(预计今年上海):针对sam,costco等会员店所属的消费场景
  • 盒马C2(Cash & Carry):针对Matro(麦德龙),美菜等批发店所属的消费场景

还有针对早餐场景的F2(盒小马),针对周末场景的盒马里等。

多业态的积极探索可以带来以下的优势:

  • 流量导入,用户线下场景的覆盖,带来更多用户流量
  • 技术提升,多业态带来的业务复杂性,会帮助阿里锻炼出一帮杰出的技术人才
  • 基础设施,多元化的需求,也对供应链等基础设施提出更高的要求
  • 商业探索,帮助盒马继续深入摸索新零售,为新零售行业提供更多宝贵经验
  • 社会贡献,为社会提供更多商业模式的探索历程。

不同业态的需求,决定了业态发展顺序的选择。如通过会员店,实现系统技术多业态的成熟度的突破,以及底层供应链的提升(提高供应量)。只有在底层供应链有够支撑能力后,才可以进行C2业态的探索。

会员店

在这里,同事也提出了一个新看法,那就是会员店的价值在哪里?依据归纳法,让我们来看看现有会员店-sam与costco。
会员店作为一种公认的业态,其背后的商业模式不是三言两语可以说清楚的,这里只简单说三点:

  • 会员店的收益并不来自商品利润,其利润全部让利给会员,收益来自会员费。
  • 会员店的消费场景-会员购买倾向于量大价优。从而带来会员店的成本降低,如人力成本(商品上货架可以直接叉车),商品成本(规模带来了面对上游时更高的议价权)等。
  • 随着生活水平提高,中国社会的中产阶级人数上升,拥有足够消费水平的人足够了。并且国内人们也渐渐接受了会员消费的理念。

盒马X会员店的价值就在于两方面:以往会员店的价值,作为新业态对于盒马的价值。这不再重复上述两个观点。

全域

至于全域,简单说就是在线上各个平台,进行推广。盒马内部是通过社群活动,推广活动,盒马云直播等,进行推广。而外部则是通过阿里域(支付宝,天猫等),外部平台(抖音-网红产品等)进行推广。这里就不再深入了。

四,盒马与数字农业

阿里的数字农业,是大环境(产业互联网)的产物之一。而盒马这次打算勾连两者,一方面实现盒马链路成本的降低,另一方面实现数字农业的落地。

价值

以往零售,或者说销售的上游就是工厂/产地->供应商->供应链执行等(全链路,后面找机会介绍)。但是由于上游缺乏足够的统筹,所以存在大量的价值浪费。举个例子,由于去年萝卜卖得好,今年大部分产地都在种萝卜。这就导致了萝卜的价格非常低廉,而去年较为充足的白菜,结果由于产量不足,价格飙高。
这里需要明确一点,市场供应关系,虽然改变了最终价格,但是产品的本身价值并没有改变。 站在消费者端,价格的提高并没有改变当时的产量,产品依旧紧缺。只不过消费者通过价格“挤”掉了其他消费者。所以在当前周期内,生产者和消费者其实都是不满意的。

统筹

如果通过阿里经济体,或其他手段实现了当前产地的全局统筹,那么完全可以按照以往消费数据等,明确今年哪些产地种什么。进而获取全局(空间)最大价值。对于生产者和消费者而言,也会获得全局(时间)最优,从而避免了大量价值浪费。
再举个更简单的例子,整齐划一的军队,总比散兵游勇强。这里不仅仅是单体战斗力的缘故,更重要的是统筹协作能力。
以往信息化做的只是一个部门,一个企业,部分产业链的统筹规划。如阿里这样的巨头,以往也只是做到部分产业链的统筹规划,这也是互联网上半场的特色。而下半场就需要虚实结合,进军产业互联网,从而产生更大的价值。当一个人,或一个组织(无论是企业,或者政府等)对社会产生价值时,社会一定会回馈他。产生的价值越大,社会的回馈也就越大。

当然,正如淘宝,自己并不作生意,只是为商家提供一个高效的平台。盒马也不打算侵占供应商的市场,而是提供有效平台,帮助供应商更快,更好,更有效地实现价值。

数字农业还有更多重点可以挖掘,在这篇文章中,就不再赘述了,避免喧宾夺主了。

就如阿里的使命-让天下没有难做的生意。从淘宝,到盒马,再到数字农业,阿里正在践行它的使命。

五,总结

供应链作为整个业务的底座,必须高效,低成本,并有着更高的供应能力。
全域与全渠道(多业态)作为商业模式的体现与应用,提供了有效的覆盖率。
而数字农业作为集团战略布局,将会与盒马相得益彰。

上述只是我自己的一点感受。毕竟就像冰山一样,我们能看到的往往只是露出水面的一小部分
就像我之前提到的,自己经历过,总结出来的东西与别人直接背出来的总结,是真的不一样的。我们看到的只是前辈们的结论,而这些结论下面都是满满的经历与思考,是我们无法获得与体会的。

个人感觉最近工作上的运气很不错。工位就在部门Boss边上,经常可以听到Boss讲解业务。有事儿没事儿,可以听到大Boss过来讲解战役拆解。最近还现场听老菜讲解新零售,就是坐的位置有点太靠前了,周边一帮高p大佬。。。

如果大家对这类商业思考的博客感兴趣,那之后就多写写。如果不感兴趣的话,那就多写写技术吧。
毕竟除非是纯技术路线,否则大家都是需要对商业有一定认识的。

愿与诸君共进步。

六,附录

参考:

个人总结:高年级有约-老菜谈新零售

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原文地址:https://www.cnblogs.com/Tiancheng-Duan/p/13253283.html

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