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产品化的时机是看业务的需要，不管是对前景的落实，还是项目转化成产品，这些都不是技术人员能考虑的，业务的发展和策划，如何进行市场细化等如果都由技术人员考虑， 产品化的风险很大。风险最大的是对于产品化的理解。
提到“产品化”，大部分技术人员，包括很多公司老板，首先想到的是可销售性，也就是免实施，“ 软件 产品的制造成本为零，微软就是这样发财的”，这是很多人跟我这么说，为什么要做产品。
基于这种考虑，技术人员往往把主要精力放在体系结构设计，把焦点放在可配置性、零实施等环节，小型 软件 可能可以做到，而对于绝大部分中小 软件 公司，主要做的都是企业管理软件，采用这种思路会是一种灾难，企业管理软件是靠业务驱动的，即使是国外的成熟软件实施周期也不会比定制开发少多少，基于技术架构而不是业务来做产品开发，还没做出第一套就想着零成本复制，还没有业务应用，就想着软件提供的组织机构要支持复杂的矩阵式，甚至虚拟组织，基于产品的二次开发被看作是一种罪恶，从精益的角度上看也是一种过度设计，是一种浪费。如果基于这种想法来做产品，可以说产品失败的风险是非常大的，技术上对于一般的中小公司而言，是无法保证的。
通用类产品、中间件及系统软件的产品化，我没有这方面的经验，无法评论。
企业管理软件，切入一个行业和领域，是可以产品化的，不过产品化在很大程度上讲，我认为是一种商业名词，是一种结合管理思想、实施方法等个性化元素的东西，无法轻易复制和实施，不具备大规模的销售可能。公司想做好，靠的是咨询顾问，他们所要的是Best Practise，技术在这个领域对顾客的影响是微乎其微的，项目成功靠的是实施，我看国外的产品实施跟二次开发也没什么区别。
如果不是通用产品或者系统软件，做企业管理软件想零成本实施不太可能，产品所提供的功能永远无法满足客户的业务要求。而且靠销售软件产品挣钱，远远不及靠实施顾问挣实施费挣钱挣得多，后者才会给企业客户带来管理上的提升。
软件公司怎么做产品化？我的意见是：
1、 找到合适的项目和合适的客户，多做项目；
2、 在某一个领域积累行业经验，建立样板工程和成功案例，并将项目产品化（指商务概念上的产品）；
3、 提炼管理理念，并将理念和成功案例结合，整理实施方法论；
4、 找到下一个项目，在项目开发过程中将原系统重构。
在刚开始的时候，别想着挣大钱，先老老实实做项目，只是要从业务的上多下功夫，对公司而言更重要的是抽象和提炼管理思想和业务规则，整理好实施方法和项目管理的经验，多做几个成功案例，产品化才有良好的基础。
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